绩效反馈面谈的SMART原则_李立国2004,绩效面谈中的汉堡原则,绩效面谈汉堡包原则,绩效沟通面谈原则

发布时间:2013-03-03 来源: 绩效管理的smart原则

[J];心理科学;2003年04期3温忠麟,.张雷,侯杰泰,刘红云; 中介效应检验程序及其应用 [J];心理学报;2004年05期4李立国,程森成; 绩效反馈面谈的SMART原则 [J];中国...

开发技术 [1]李立国,程森成. 绩效反馈面谈的SMART原则[J]. 中国人力资源开发,2004,(2). 绩效反馈面谈的 ’!()* 原则 ! 李立国 程森成 内容摘要 本文分析了绩效评估中存在的信息不对称和有效反馈的条件,指出处于信息 劣势的员工往往会做出非理性行为选择, 破坏与主管达成的绩效契约, 妨碍个人目标、 甚至部 门、 组织目标的实现。有鉴于此, 作者强调了反馈面谈的重要性, 并提出了反馈面谈的 !"#$% 原则, 给出了面谈的一些指导性技巧。 关 键 词 信息不对称 绩效反馈 面谈 绩效评估的目的在于鼓励、 帮助员工, 实现组织目标, 提高 员工工作绩效 , 促 进 员 工 发 展 、 提高。作为被评估对象以及工作 岗位的不同, 员工在绩效评估中 常常处于信息 劣 势 , 如果没有及 时、 有效的绩效反馈, 员工对组 织、 主管对自 己 的 期 望 与 帮 助 无 从知晓, 无法 做 出 有 利 于 信 息 双 方的合理行为 , 那么绩效评估就 会流于形式, 实现组织目标和员 工发展就会成为一句空话。 人目标与部门 目 标 、 组织目标在 整体上保持一 致 , 通过努力实现 个 人 目 标 —确 —— 保 组 织 目 标 的 达成。在绩效 评 估 流 程 中 , 包括 管之间对反 馈 的 时 间 、 地 点 、 方 式、 程序、 气氛、 内容, 甚至反馈 出现的和谐与对立、结局等方 面,总存在 信 息 不 对 称 的 情 形 。

由于劳动分工和专业化程度不 同是信息不对称性存在的决定 因素, 很明显, 员工作为被评估 对象, 作为下属, 在信息不均衡 分布的环境 里 , 是处于信息劣势 的。

根据信息不对称理论, 处于 信息优势的一方在双方的交往 活动中, 往往处于控制、 主导地 位。乍一看 , 这对于主管加强对 员工、下属的控制似乎是有利 — 的。而处于信息劣势的一方—— 员工由于缺乏对交往活动的认 识、 信息渠道不畅、 获取信息不 足, 常常会 做 出 非 理 性 的 行 为 选 择,破坏与主管达成的绩效契 $%&

度绩效反馈计划,尽管实行 了员工自我评 估 , 但作为被评估 对象, 员工总 是 处 于 不 完 全 信 息 环境中。员工 对 岗 位 职 责 , 个人 努力程度, 劳动输出的了解是比 较完全的, 至于主管是否了解员 工的实际工作 绩 效 , 绩效目标的 达成度, 绩效评价的结果, 员工 却无从得知。所以如果没有员工 一、绩效反馈中的信息 不对称 在实行目标管理 ( 的 !"# ) 组织中, 无论 是 绩 效 目 标 的 设 立 还是绩效标准 的 制 定 , 往往都需 要员工的积极 参 与 , 使员工的个 绩效信息的反 馈 , 可以说在实行 员工与主管之 !"# 绩效管理中, 间在绩效评估中是存在着信息 不对称的情形 , 以绩效反馈这个 时点为分界线 , 这是绩效考评的 事前信息不对称。即使在绩效评 估之后进行信 息 反 馈 , 员工与主 !"

中国人力资源开发 开发技术 约,妨碍个人 目 标 甚 至 部 门 、 组 织目标的实现。所以无论是事前 信息不对称还是绩效反馈中的 信息不均衡分布,对于组织管 理、 提高绩效 都 是 有 害 的 。

为 了 逐步达成双方 的 信 息 对 称 , 提高 员工绩效, 实现组织目标, 在绩 效评估末期进行考评沟通或者 考评结果的反馈是必不可少的。

展:

取决于 !"

员 工 的 行 为 调 整 , 对其绩效结果的反馈与期初设 定的绩效标准的对比。

象的、 一般 性 评 价 。

对 于 主 管 来 说无论是赞 扬 还 是 批 评 , 都应有 具体、客观的结果或事实来支 持,使员工明白哪些地方做得 好, 差距与 缺 点 在 哪 里 。

既 有 说 服力又让员工明白主管对自己 的关注。如果员工对绩效评估有 不满或质疑 的 地 方 , 向主管进行 申辩或解释 , 也需要有具体客观 的事实作基础。这样只有信息传 递双方交流的是具体准确的事 实, 每一方 所 做 出 的 选 择 对 另 一 方才算是公 平 的 , 评估与反馈才 是有效的。

—— ,-.*/0.(。

面 谈 是 一 "— 种双向的沟 通 , 为了获得对方的 真实想法, 主管应当鼓励员工多 说话, 充分 表 达 自 己 的 观 点 。

因 为思维习惯 的 定 向 性 , 主管似乎 常常处于发 话 、 下 指 令 的 角 色 , 员工是在被 动 地 接 受 ; 有时主管 得到的信息不一定就是真实情 况, 下属迫不及待的表达, 主管 不应打断与 压 制 ; 对员工好的建 议应充分肯 定 , 也要承认自己有 待改进的地 方 , 一同制定双方发 展、 改进的目标。 #"

期初的绩效标准是分为不 同层次的, 各个员工的实际绩效 可以与这些不同层次的绩效标 准相比较。 $"

员工的注意力是有限的, 只有反馈结果与绩效标准的差 距才会引起他们的注意并调整 其行为。 二、绩效反馈的有效性 条件 在绩效反馈中, 主管首先得 理解员工工作中的行为及员工 对考核结果的 反 映 , 可以把握员 工需要得到什么样的反馈及自 己该反馈什么 信 息 , 根据员工关 注度的不同, 将员工分为三个不 同的层次。

第一层次是总体任务过程 的层次或称自我层次。在这个层 次上, 员工关心的问题是:

我做 的工作怎样能够为组织发展做 出贡献, 我在 组 织 中 的 位 置 是 什 么,对自己提出了什么样的要 求。第二层次 是 任 务 动 机 层 次 , 该层次的员工关心的是他所执 行的工作任务 本 身 :

这项工作怎 么做, 有没有 更 好 的 办 法 来 完 成 这项任务。第 三 层 次 , 即最低层 次, 是任务学习层次, 员工关注 工作执行过程中的细节和员工 的具体行动, 如主管告知一位该 层次的秘书接电话的态度有待 改进时, 她会追问:

我哪句话说 得不对,你说 我 该 说 什 么 话 , 我 就是这个语气怎么办。

基于员工关注的层次性, 反 馈干涉理论认 为 , 满足以下五个 基本条件, 绩效反馈就能够有效 提高员工绩效,促进员工的发 %"

员工的注意力通常被导向 某层级的趋中层次。 &"

反馈干涉能改变注意力的 所在,引导员工向较高层次努 力, 从而影响其行为。

对于层级越高的员工, 对信 息反馈的要求 高 , 接受传递的信 息就越快, 他改变自身行为也就 越快, 相应地 他 的 关 注 层 次 会 随 之提高。这样的反馈面谈就能产 生更令人满意 的 效 果 , 所以设法 提高员工关注 的 层 次 , 既是绩效 反馈面谈的一 个 重 要 目 标 , 又是 绩效面谈的一个重要结果。 三、 反馈面谈的 !"#$% 原则 由于组织内存在岗位分工 的不同和专业 化 程 度 的 差 异 , 所 以在主管与员工之间存在着信 息不对称的情 形 , 为了不断提升 员工关注的层 级 , 努力实现组织 内评估双方的 信 息 均 衡 分 布 , 在 主管与员工之间进行反馈沟通 应该是经常的、 及时的, 并应该 遵循这样一个重要的原则, 即 —— 0).*-1。

绩效反馈面谈 #— 中涉及到的 是 工 作 绩 效 , 是工作 的一些事实 表 现 , 员工是怎么做 的,采取了 哪 些 行 动 与 措 施 , 效 果如何, 而不应讨论员工个人的 性格。员工的优点与不足都是在 工作完成中体现出来的。性格特 点本身没有 优 劣 好 坏 之 分 , 不应 作为评估绩 效 的 依 据 , 对于关键 性的影响绩效的性格特征需要 指出来, 必须是出于真诚的关注 员工与发展 的 考 虑 , 且不应将它 作为指责的焦点。

—— 2(0&-1。反馈面谈需 $— 要指出员工 不 足 之 处 , 但不需要 ’()*+ 原则: —— &’()*+*) 。面谈交流要 !— 直接而具体, 不 能 作 泛 泛 的 、 抽 中国人力资源开发 !" 开发技术 批评, 而应 立 足 于 帮 助 员 工 改 进 不足之处, 指出绩效未达成的原 因。出于人 的 自 卫 心 理 , 在反馈 中面对批评 , 员工马上会做出抵 抗反应,使得面谈无法深入下 去。但主管如果从了解员工工作 中的实际情 形 和 困 难 入 手 , 分析 绩效未达成 的 种 种 原 因 , 并试图 给以辅助、 建议, 员工是能接受 主管的意见 甚 至 批 评 的 , 反馈面 谈也不会出现攻守相抗的困境。

—— "#$%"

没有信任, 就没 !— 有交流, 缺乏信任的面谈会使双 方都会感到紧张、 烦躁, 不敢放 开说话, 充满冷漠、 敌意。而反馈 面谈是主管与员工双方的沟通 过程,沟通 要 想 顺 利 地 进 行 , 要 想达到理解 和 达 成 共 识 , 就必须 有一种彼此互相信任的氛围。主 管人员应多倾听员工的想法与 观点, 尊重对方; 向员工沟通清 楚原则和事 实 , 多站在员工的角 度, 设身处地为员工着想, 勇于 当面向员工承认自己的错误与 过失, 努力 赢 取 员 工 的 理 解 与 信 任。

学习等, 拉近距离 , 消除紧张, 再 进入主题, “ 好的开始是成功的 一半” 。

面谈 (’ 认 真 倾 听 员 工 解 释 , 中主管常犯 的 错 误 是 喋 喋 不 休 , 连指责带命 令 , 这样只会使面谈 成为只有一 个 听 众 的 演 讲 , 而没 有信息的交 流 , 调查表明即使主 管听了员工的谈话也至多只记 所以主 了对方不足 "#$ 的内容, 管应尽量撇 开 自 己 的 偏 见 , 控制 情绪, 耐心 地 听 取 员 工 讲 述 并 不 时地概括或重复对方的谈话内 容, 鼓励员工继续讲下去, 这样 往往能更全面地了解员工绩效 的实际情况 , 帮 助 分 析 原 因 , 这 也是面谈得以成功的重要基础。

如果面谈中的信任关系出现裂 痕,或由 于 其 他 意 外 事 情 打 断 , 应立即结 束 面 谈 , 不 谈 分 歧 , 而 肯定员工 的 工 作 付 出 , 真诚希望 对方工作 绩 效 有 提 高 , 并在随后 的工作中 抽 空 去 鼓 励 员 工 , 给以 应有的关注。如果面谈顺利实现 了信息沟 通 , 主管要尽量采取积 极的令人 振 奋 的 方 式 结 束 , 或紧 握员工的 手 , 或 拍 拍 对 方 的 肩 , 语气亲切而诚恳地说:

“ 所有的 问题都能 解 决 , 真令人高兴” , 或 “ 辛苦了, 好好干吧” , 这可以使 面谈更加完美。

不管反馈面谈在什么时间、 场所, 以何种方式进行, 过去的 行为已不 能 改 变 , 而未来的业绩 与发展则是努力的目标。面谈反 馈应尽量 传 递 给 员 工 鼓 励 、 振奋 的信息, 使 员 工 摆 脱 信 息 劣 势 , 与主管一 道 以 平 等 、 受尊重的心 态制定下一个绩效期的发展目 标与可行 方 案 , 实现组织目标与 员工个人 发 展 , 这才是绩效反馈 面谈的最大成功。 )’ 为了员工更多地表达对绩 效的看法, 主管应多提一些开放 性的问题, 激 起 员 工 的 兴 趣 , 排 除戒备心理 , 慢慢调动员工的主 动性。称赞 员 工 多 用 “ 你们” 、 批 评时用“ 我们” , 这样的沟通方式 很容易让人接受, 如“ 你们九月 份开发的项目,顾客非常感兴 趣,董事会 也 注 意 到 了 ” 、 “ 我们 对产品的市 场 调 查 还 不 够 , 只做 参考文献:

《 绩效管理实务手 !"

武 欣 :

册》 ,机械工业出版社, #$$! 年 版。

《 绩效管理》 , 海天出 #% 陈芳:

版社, #&&# 年版。

《 人力资源管理》 , 中 ’% 张德:

国发展出版社, #&&’ 年版。

《 信息经济学》 , 北 (% 韩建新:

京图书馆出版社, #$$$ 年版。 四、 面谈反馈技巧 在面谈中应把握以下技巧 ! 场所的选择。

避开上 &’ 时间、 下班、开会等让人分心的时间 段, 与员工 事 先 商 讨 双 方 都 能 接 受的时间, 远离办公室, 选择安 静、 轻松的小会客厅, 双方成一 定夹角而坐 , 给 员 工 一 种 平 等 、 轻松的感觉。实行什么样的开场 白, 往往取 决 于 谈 话 的 对 象 与 情 景, 设计一个缓冲带, 时间不宜 太长, 可以 先 谈 谈 工 作 以 外 的 其 他事, 如共 同 感 兴 趣 的 某 一 场 球 赛, 上下班挤车的情形, 孩子的 。

到了 %#$ ” *’ 善于给员工下台阶。面谈 中, 员工有 时 已 清 楚 自 己 做 得 不 好, 在主管 给 出 了 具 体 的 事 例 与 记录后, 却不好意思直接承认错 误,主管就 不 要 进 一 步 追 问 , 而 应设法为对 方 挽 回 面 子 , 可以这 么说:

“ 我记得以前这一项你们 做得相当棒,这次可能是大意 了” ,员工会随口说 “ 是啊, 是 啊” , 这样, 一方面给员工搭了个 “ 台阶” ,使 其 对 主 管 心 存 感 谢 , 同时又引导员工承认自己的不 足, 可谓一举两得。 ( 作者单位:

武汉理工大学) ( 责编 王 毅) +’ 以积极的方式结束面谈。 !"

中国人力资源开发

东北林业大学;2011年 【相似文献】 中国期刊全文数据库 前10条2李立国,程森成; 绩效反馈面谈的SMART原则 [J];中国人力资源开发;2004年02期3陈军荣;; 经理人如何实...

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