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集团精装修标准化标企划目标(XX),精装修技术标,精装修商务标模板,精装修技术标评分标准

发布时间:2014-02-04 来源: 万科精装修标准 c标

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集团精装修标准化标企划 随着 2014 年 8 月 5 日新 XXXX 房地产公司有限公司精装修标准化启动大会的 结束。根据会议精神我司针对新 XXXX 集团现有的资源状态,制定了以下的工作 目标、工作的范围框架及人员组织安排。 一、 工作目标。 根据现在新 XXXX 现有的项目状态工作目标及工程成果分三期完成. 1、初步目标:小量试点整理预案。

以绿岛 XXXX12 号楼现有的及新增的三套标准精装样板间为工作切入点。初 步整理出(成本范围在 900-1000 元/平方,1200-1500 元/平方,2300-2800 元/平 方)三套分级标准精装规范模板。做工成果包括:

佛山市场产品简单研究报告、 标准样板图纸标准化、 品牌主材部品管控及工程标准清单、 规范合理的施工工艺、 标准样板间质量控制、 总结施工阶段问题报告、 标准样板间验收规范及流程、 标准样板间交付预案、 前期样板间的总结报告。

主要目的是通过小量工程试点运作检验形成可实施的标准预案模板。为后续工作 做好基础的铺垫。 2、中期目标:以预案基础、规模施工实践、 基于前期工程成果,以绿岛 XXXX12 号楼整栋精装工程为轴心,检验并强化精 装施工阶段的管理流程, 初步整理出规模施工的实施细则、 监督机制、 验收标准。

工作成果包括:

土建交楼验收标准及规范。

品牌主材部品采供规范。

12 号批量精装修房施工图修正范本。

12 号批量精装修房施工招标及合同装修要求范本。

精装修施工单位与土建施工交接流程管理范本。

12 号楼精装修施工工期,工艺,质量和安全管理范本。

甲供材和设备管理范本。

精装修工程成品和半成品标准管理细则及注意事项。

精装修现场检查、督导和考评范本。

模拟业主开放日组织安排范本。

12 号楼精装修初验及整改流程管理范本。

12 号楼精装修竣工验收流程及管理范本。

工程部移交物业及保洁管理范本。

业主验房收楼管理范本。

12 号楼整体装修项目最终问题经验总结报告。

主要目标是通过 12 号楼的整体装修模拟,规范规模化精装修的整过程的管理办 法及对项目管理小组整体运作的锻炼及完善制度及人员配置。并形成一实际项目 落地能力。 2、后期目标:针对绿岛 XXXX 后期开发优化整体,实现项目整装。

基于前期工程成果,以绿岛 XXXX 后期整项目或多号楼精装工程为轴心,优化整 体项目设计,开发多种风格的不同标准的精装样板间系列,形成一定的战略合作 商。深度优化并检验整项目成果管理流程,检验分组规模施工,多项协同管理强 化。制定物业保洁管理及投诉问题分类整改管理能力。工作成果包括:

以绿岛 XXXX 后期开发的建筑施工图纸进行精装修优化。

制定项目图纸设计(建筑,结构,消防水电等)精装修要求范本及深度。

以绿岛 XXXX 为基础开发出多种风格和标准的精修样板间系列模板。

基于 XXXX 集团后期开发规模优势配合产品开发发展一批战略合作伙伴。

制定规模的甲控产品清单库。

完善项目实施落地的详细管理细则(土建、招采、施工、管控和验收) 。

制定分项管理办法,检验整个系统后勤统一而前线分组的协同管理能力。

项目整体运作时技术支持,整体协调,问题记录,项目督导和制度调整。

制定大规模的物业保洁管理办法。

制定业主问题投诉分类安排维修管理及预案处理机制。

主要目标是通过绿岛 XXXX 试点完善产品研究开发市场适应性,提高项目前期准 备能力,优化项目设计时的基础要素,检讨完善精装修项目管理系统,提高项目 人员的管理协同能力为房产公司其他项目精装修项目做好准备。 二、第一阶段顾问公司的工作方式及执行具体办法。 1、前期管理顾问 1)针对大佛山整体情况及南庄地区现有带装修楼盘进行调查形成报告。

考察时间 2 天,制定报告 2 天。工作时间约 4 天 人员安排 3 人(项目总负责,项目施工总监,项目设计员) 形成审查报告。

(电子版发放或调查汇报会) 2)审定原有的标准样板间图纸。

人员安排 2 人(项目设计总监,项目设计员) (工作时间约 2 天,同步进行) 。

3)制定新做样板间的整体调性,成本标准和基本风格定位。

(设计范围工作) 人员安排 3 人(项目总负责,设计总监,项目设计员) 形成初步方案汇报(电子版发放或调查汇报会) (三套基本方案) 工作时间约 4 天 4)方案深化工作(设计范围工作) 。

人员安排 6 人(项目总负责,设计总监 2 人,设计员 3 人) 工作成果(详见设计合同) 工作时间约 10 天 5)详细施工图制作(设计范围工作) 。

人员安排 6 人(项目总负责,设计总监 2 人,设计员 3 人) 工作成果(详见设计合同) 工作时间约 7 天 6)样板间图纸标准化。

人员安排 4 人(项目施工总监,物料采购员,设计员 2 人) 对现有图纸进行调整,并联系相关品牌主材部品,设备进行二次产品,安装,施 工图纸的深化工作,后汇总形成标准设计图集。

工作时间约 7 天 同步进行 7)对标准图纸核定工程量清单并制定主要品牌部品和甲供清单。

人员安排 3 人(物料采购员,预算员 2 人) 工作时间约 3 天 8)制定主要的施工工艺及基本主辅材要求清单 人员安排 2 人(项目总负责,项目施工总监) 工作时间约 1 天 9)提供并审核标准样板间精装修招标文件及合同附件。

人员安排 2 人(项目施工总监,商务咨询员) 2、施工准备阶段 10)制定基本施工常见问题通病清单。

人员安排 2 人(项目施工总监,管理技术人员) 11)准备工作培训交流并参与甲方、监理、施工启动会 参建精装修监理、总包、分包实施辅导和管理技术交底并对前期管理策划 偏。

人员安排 4 人(项目总负责,项目施工总监,设计总监 2 人) 工作时间约 1 天 12)设计交底与图纸会审纪要及修改调整图纸。

人员安排 4 人(项目总负责,项目施工总监,设计总监 2 人) 工作时间可安排同 13 点 13)审核施工总进度计划、供应资源计划定案。

人员安排 2 人(项目施工总监,管理技术人员) 工作时间 2 天。 14)审核甲方工程师现场施工管理策划书与作业指引定稿。

人员安排 3 人(项目总负责,项目施工总监,管理技术人员) 15)审核施工组织设计及专项施工方案定稿。

人员安排 3 人(项目总负责,项目施工总监,管理技术人员) 16)审核监理规划及实施细则定稿。

人员安排 3 人(项目总负责,项目施工总监,管理技术人员) 3、土建移交阶段 17)踏勘土建现场并对土建移交工作培训 实地 1 天对参建精装修监理、总包、分包实施辅导和管理技术交底 人员安排 2 人(项目施工总监,管理技术人员) 18)现场问题诊断、交流与解决方案,土建遗留硬伤风险评估与交房 应对预案 实地 1 天与参建单位交流现场问题及其纠偏意见 人员安排 2 人(项目施工总监,管理技术人员) 4、标准间样板间施工阶段。

17)施工正确做法及其过程管理培训、交流 人员安排 2 人(项目施工总监,管理技术人员) 18)派驻施工过程现场问题诊断、交流与解决方案。

人员安排 2 人(项目施工总监,管理技术人员) 19)安排参加阶段监理例会或周生产例会。

人员安排2人(项目施工总监,管理技术人员) 21)及时解决现场是问题及编制施工出现的问题汇总报告书 人员安排 3 人(项目总负责,项目施工总监,管理技术人员) 22)初步内部组织模拟施工现场开放日(针对现场销售人员) 。

并制定、问题记录表与销项热点清单、重点难点客户应对预案、 精装房使用说明书、交房说辞、集中整改销售人员的方案。

人员安排 3 人(项目总负责,项目施工总监,管理技术人员) 23)组织并参与样板间验收工作,编制相关验收文件及流程。

组织甲方与施工单位进行内部验收工作,汇集验收问题并督促整改。

编制整理规范验收文件及流程。

人员安排 3 人(项目总负责,项目施工总监,管理技术人员) 24)现场问题诊断、交流与解决方案,精装修硬伤风险评估与销售应对预案。

人员安排 3 人(项目总负责,项目施工总监,管理技术人员) 5、标准间样板间问题总结报告。

人员安排 3 人(项目施工总监,项目施工总监,设计总监 1 人) 三、人员架构表

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